可视化创意陈列
可视化陈列目的意义？
可视化陈列目的意义？
可视化成列的目的和意义是更能直观化感受到物品的信息，可以比较透测了解。
消费分级趋势下零售卖场如何做好品类管理？
商品陈列是直接影响到企业形象、销售业绩、顾客满意度、毛利能力等各个方面，其重要性对零售企业来讲，怎么讲都不为过。但是，事实上企业对陈列管理这块的重视程度是很不够的。到目前，很多企业都没有专门的部门或者专门的岗位来做这项工作，只是简单的将这些工作放在了商品部或者营运部。
商品的卖场布局、货架陈列既是一门“艺术”，又是一门很强的“技术”。好的陈列既能给消费者以舒适的购物感觉，刺激冲动性购买，又能通过合理的商品搭配，保证一个较高的毛利空间。到现在这个拼“管理效率”的时代，这些细节不去管理是不行的。
方法/步骤
新零售的在线化、数字化、智能化，将为品类管理插上了腾飞的翅膀，帮助零售企业的供应链实现前所未有的连接能力，进而为顾客带来无缝的消费体验。谁最先将品类管理与新零售技术完美融合，谁就将是零售业新的王者
现在的零售管理创新，很多集中在了营销手段方面，对传统零售很核心的品类管理方面的管理创新并不多，似乎有意无意的大家在回避这个题目。想要跳过零售行业的一些繁琐的基本功，这是急功近利的表现。实体零售之所以生机勃勃，就是因为有几代人不断的摸索、积累，形成的体系化的管理体系。这是电商难以模仿的，也是我们实体零售最坚固的一块阵地。
我们发现国内零售企业跟国外的企业，有个很大的差别。国外在商品管理、品类管理方面做的比我们扎实的多。这里面包括很多点我们没有管理的，另外还有一些虽然都在管理，但是细致化程度有很大差异。
伴随着外资企业进入中国，品类管理的理念也进入了中国。但是这么多年，国内零售企业都是在学习他们的商品结构树，很少有企业学习他的管理精髓，以致于开发出自己企业的，更好的商品结构。大多数都是在拿来的商品结构上做调整，很多都是行业内的咨询老师在帮助大家拷贝。
为什么说他未老先衰呢，主要是这个概念引入的很早，但是落地不好，导致很多老板认为这是过时的东西，没有什么效果跟价值。
现在行业内都把重点放在了顾客研究，顾客需求开发上，我们也非常认可这个做法。这里想说的是，这不是新鲜事物，只是国内零售发展这么多年，从来没有像现在这么重视零售本质。品类管理本身就是以消费者研究作为出发点的。你会发现只有坚持做好品类管理的零售企业才能不断创新、不会轻易被竞争对手打败。
品类是一个体系活，只是强调其中某个环节的重要性是没有意义的。不把基本功捡起来，后续竞争越来越被动。
人货场，关于人的要素，讨论的太多了，这里仅从货、场的角度举几个例子。例如：
1、假定前期的品类规划我们做好了，那么就一个品类来讲，商品上架是要讲究资源分配的。什么样的商品跟什么样的商品挨着？摆放在什么位置？保持多少的陈列面？各种品牌结构如何搭配？
这些不能靠拍脑袋来决定，只有数据化以后，我们才能以所见即所得的方式，清晰的明白每个商品的销售表现、特征标签、品牌定位、功能定位等要素。我们一方面要保持我们企业的客户形象，另一方面又要保证我们自己的利润空间，这对陈列人员来讲，是一个很高的要求。只有通过数字化，才能更直观的展示，更容易的作出判断。
2、坪效的问题，影响一家门店、一个卖场的业绩的要素有很多，其实单单看坪效、人效这些指标只能粗略的评价一家门店的效率，很难精确的指出问题所在。我们通过卖场数字化，就可以一层一层的深挖，逐渐找到有问题的区域、有问题的货架、有问题的陈列、直至有问题的单品。我们看到的不是平均的坪效，而是每一节货架的米效。
3、陈列的持续优化。其实品类结构在门店的落地，不是一个一蹴而就的工作，而是一个持续性的，动态升级的过程。其中主要的驱动力是季节变化跟商品汰旧换新。当然，我们主动的调整货架陈列、提高销售业绩的场景也越来越多。那么问题来了，我们如何评价陈列调整的好坏？如何跟进调整的效果？粗略的看某个品类的业绩变化是很难发现真正的原因的。某个热销品突然业绩不好了，原因可能有很多，例如欠品、换了不好的陈列位、陈列面减少、价格因素、甚至邻接的商品变化等等。其实大多数真正的原因，都需要分析到陈列的变化才能发现。
新零售时代品类管理怎么做？
方法/步骤2
刚才说的品类管理，跟我们说的货架空间管理怎么样衔接?我的采购做了一个很好的商品结构，接近很好的商品结构，我也有可视化陈列软件，或者用其他替代的方式做了一个接近很好的陈列图，这个怎么很好的衔接，每次调商品都要重新调货架，不同大小的门店怎么办？还有季节性，一年这么多的品类，先调哪一个，后调哪一个都是实际操作的问题，以前品类管理理念能够回答这一层的，据我所知不是很多，往往都是停留在理念上可视化陈列空间管理解决是正确的位置，我能找到我想要的商品。购物的经历新鲜有趣是另外一个话题。