企业管理如何节约成本
如何管理好一个团队？
如何管理好一个团队？
1.对于下属:做一个时钟，唐 I don我不会看时间。有人问你几点了。如果你直接告诉他时间，你就是那个 时代泰勒公司
如果你告诉他在哪里可以得到一个钟，这样他以后就可以自己看时间了，那么你就是在帮助这个人制作一个时钟 。
制造时钟而不是报时，曾经是老牌厂商惠普推崇的人才培养。
很多小主管最容易陷入一个陷阱:忙得下面的人没事干。
要么他们担心他们的下属会 t做得不好，或者他们觉得培养自己的能力需要太多的时间，总是不自觉地进入 时代泰勒公司，甚至可能导致系统的错位管理。
最后，有一个 三输 一个精疲力尽，两个员工没有成长，三件事没有做好的情况。
请记住，作为一名经理，唐 don不要随便看时间，这很危险。;这不是领导者的职责。指导和帮助他们制作时钟是他们真正的责任。
2.目标:目标不合理，下属不积极。
【好的目标一定是头发拉的，跳一下就能达到。】
领导可以回忆一下带队时的情景。当团队的实际表现在月底与月初设定的目标只差一点点时，每个成员是否都精力充沛，即使老板没有 什么都不用说，每个人都会努力冲刺？
但是，如果我们的实际成绩和月初的目标差距很大，即使领导拿着小鞭子在后面，大家也会没有动力，总想着下个月重新开始。
因此，我们说一个好的目标必须是 拉头发 向上，但它可以 不要定得太高，但可以通过跳跃来实现。
3.工作:学会建立工作跟踪系统。
工作安排后随时跟进监督，避免发现最后一次只完成50个。那时候除了被动接受就没有挽回的机会了，我给你四点建议。
建立工作跟踪表:甘特图是最常见的一种，可以清楚的知道工作的节点。
建立例会制度:一般至少要有一次团队周会，每个人每周汇报工作进展。落后的要分析调整。
工作要闭环:也就是要学会使用pdsa (P-D-C-A)，每项工作都要不断的确认和调整。如果我们能 不要安排它，我们会忽略它。
仪表盘实时控制工作进度:用数据量化结果，今年多少 的目标都达到了，一目了然。
利用以上四点，基本可以满足工作进度跟进的要求。
以上截图来自我最常用的工具:剑道云。
4.对于任务:积极沟通，避免不必要的资源浪费。
一些经理不。;不能把任务说得很清楚，更不要说员工是否清楚任务的细节。
这些经理通常会说唐 不要让我再说一遍和 你不 你还不够了解我！ 。
但在一些日本企业，情况却完全相反，日本的管理者在分配任务时会说五遍。
第一次，经理说渡边，请为我做点什么。 渡边准备动手吧。
第二次，经理说唐 别担心，请重复一遍。 渡边重复了一遍。
第三次，经理说你认为这样做的目的是什么？ 渡边复述了目的。
第四次，经理说你觉得这样做会怎么样？你无论如何都要向我汇报，无论如何都可以自己做决定？ 渡边说我 如果发生意外，我会向你请示。;万一B.
第五次，经理说有没有更好的想法和建议？ 渡边谈自己的看法。
交流是双向的，螺旋式上升，不断深化。
良好的沟通不仅能消除彼此之间的隔阂，还能提高工作效率，事半功倍。
5.对自己:所有的管理者都必须清楚自己的价值贡献。
[经理 s的贡献】来自于判断力和影响力，而不是来自于个人投入的时间长短和努力的程度。管理者必须运用技巧来增加自己的可支配时间，管理者必须分清主次，充分利用下属 时间让他们的贡献和产出最大化。[从属 的贡献]来自时间和努力。他们的时间管理主要包括:自我管理技能的提高，自我控制、自我评价和自我评估技能的提升。注意用更少的时间做更多的事情。原则是制定好计划，按照计划执行。
6.写在最后:团队对一个管理者来说意义重大。
卡内基音乐学院钢铁之王，曾经说过: 即使我所有的工厂、设备、市场和资金都被拿走，只要我保留我的技术人员和组织者，我仍然是 钢铁之王四年后。
这句话不仅反映了卡内基 自信，也反映了团队对一个管理者的重要性。像卡内基一样强大，只需要几个 技术员和组织者 要把事情做好，更别说普通管理者了。
所以，尊重你的团队成员，领导他们，激励他们，让他们为你工作，这样你才能立于不败之地！
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降低企业内部成本的方法有哪些？
成本是企业经营过程中发生的各种费用和支出。由于企业成本所涵盖的内容非常广泛，推动成本的因素也非常多，所以它往往是企业日常经营管理的核心，也是管理者最感困难的一点。
在经历了企业长期成本管理的实践后，我总结出企业降低内部成本需要坚持以下四个基本原则和步骤:
敞开心扉
2.分治原则
3.因为这个政策
4.戴明环
第一，留住当初成就了两家世界500强的日本大神。稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润也就随之而来。企业 降低成本的目标是为企业的根本目标服务，增加利润。
在成本控制的过程中，很多企业管理者往往会忘记这个根本目标，如果为了降低成本而降低成本，就会本末倒置，造成最后的资源浪费。而没能达到增加企业利润的目的。
例如，为了降低产品的设计成本，R ampampd人员选择了低价劣质的设备，最终导致公司出现严重的质量问题 的产品。不仅没有降低企业产品成本，反而造成企业支付高额赔偿，还影响了产品的价格和销售。
所以企业所有的成本降低都要服务于企业的利润目标。任何一个降成本工作的企业，都需要抬头看看自己的大方向有没有偏离。
二、分而治之原则分而治之原则用于企业的成本管理，也就是说将企业复杂多样的成本按要素进行分类管理，以降低单个问题的复杂性。也就是说，就像俗话说的那样定一个小目标。
企业成本的形式是多样化、多层次的，采用分而治之的原则可以分为两个维度。
不同行业的企业成本结构不同。让 下面以成本管理最复杂的制造企业为例，说明分而治之原则下成本的两个维度。
1.制造成本和期间费用(分类)
制造成本是指制造特定产品的成本，或者可以对象化到特定产品的成本。比如产品的材料成本，人工成本，制造成本。
期间费用是指与企业经营期间关系较大，不能或不容易对象化为产品的支出。
狭义的成本往往是指制造成本。广义成本包括企业在经营过程中发生的各种费用，包括期间费用。
2.材料成本和服务成本(要素)
材料成本是指企业为经营而购买的实物，可以是生产材料和研发材料。ampd材料。(企业投资固定资产，是一种投资活动，通过折旧进入成本，不在我们今天讨论的范围之内。)
服务成本是企业购买服务的支出。包括支付给内部员工的劳务费和支付给第三方外部采购的各种劳务费。比如，企业支付的租金是向房东购买的租赁服务，企业支付住宿和交通费用，向酒店和交通服务业购买服务。
企业在进行成本管理时，还需要根据具体的支出行为对材料和劳务成本进行细分。比如生产资料、制造人员工资、厂房租金、生产用电、销售人员工资、广告费用等等。
第三，因为这个政策，根据不同类别、不同要素的成本，找到驱动成本的动因。根据不同的成本动因，选择不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本战略是针对人的，所以降低成本战略要对应企业不同部门的人。
例如，R ampamp设计、材料采购和生产消耗是产品材料成本的驱动因素。那么相应的成本降低策略应该建立在研发成本降低的基础上；amp设计、材料采购和生产消耗。
下图是从方法和思路方面总结的企业降本和成本管理的结构实例。
具体的成本降低策略从何而来？当然，刺激装置是必要的。实施部门要提出具体的建议和步骤。
这是华为人郑飞说的小建议，大奖励！ ，也是稻盛和夫的精神阿米巴原虫和。
外部专家提供工具和思路，真正有效的降低成本的具体措施需要激发每天都在做具体事情的人的主观能动性。
另外，在分析成本动因时，涉及到企业的每一个部门和人员，最容易在繁杂的成本分配、大量的数据和动因拆分中迷失成本降低的方向。
巴菲特说:我宁愿模糊正确，也不愿精确错误！ ;
这个时候，抬头挺胸，保持初心！
第四，PDCA最基本的原理在哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法pdsa PDCA与管理大师德鲁克；;s目标管理在企业成本控制中的应用也有同样的意义。
计划:应该在成本控制方面设定目标和计划，这是P(计划)规划的过程。例如，要降低企业制造成本中的产品设计成本，就要制定设计成本降低目标，与产品研发一起规划；ampd和设计团队。
在计划阶段，需要说明的是降低成本工作的目标、具体行动和措施以及时间要求。例如，具体的R ampamp减少研发部门和人员；ampd设计，产品成本降低的目标量，是否采用设备更换或设计优化，旧产品库存花费的时间，新产品生产和销售花费的时间等。
DO将按照计划中规定的行动、时间、部门和人员在:实施。
检查:这种检查类似于许多管理中提到的控制和跟踪。就是在降低成本计划实施过程中，不断比较实际完成情况与计划和目标的一致性。在此过程中，对实施的效果和差异进行了分析、评估和讨论。
例如，在研发过程中；amp降低设计成本，设定固定的检查时间点。根据企业的设计周期不同，可以是周、月、季。
ACT处理:。在这一步中，我们应该在检查步骤中处理在降低成本过程中发现的差异和问题。治疗分为两个方面，检查中发现的正确动作可以加强和固化；对于发现的问题，可以根据原因修改和优化成本降低计划和目标，从而进入下一个PDCA升级周期。
如此循环往复，但在这个循环中，企业也在不断学习、验证、修正，不断迭代升级。这不仅降低了企业的一定成本，而且形成了成本控制组织和流程，可以保证企业不断优化成本，不断提高竞争力。
以上是企业降低成本需要坚持的基本原则、方法和步骤。
成本涉及到企业管理的方方面面，种类繁多，带动原始。因为复杂。
尤其是在制造企业中，往往与财务成本核算和计量方法交织在一起，使得管理者似乎对成本管理一无所知。
但无论成本控制的表现和过程如何，我们都需要回到企业解决问题的基本目标上来。
回归基本面！